Als Unternehmen Jahre nach der COVID-19-Pandemie die Rückkehr ins Büro forcierten, spielte die Persönlichkeit der Führungskräfte in der Diskussion eine geringe Rolle. Eine Studie zeigt nun: Narzisstische Manager drängen stärker auf Präsenzarbeit. Sie sehen Remote- und Hybridmodelle nicht nur als betriebliche Herausforderung, sondern vor allem als persönliche Bedrohung für ihre Macht und ihren sozialen Status.
Die im Jahr 2026 in der Fachzeitschrift Organizational Behavior and Human Decision Processes veröffentlichte Studie von Marissa S. Shandell, Courtney E. Elliott und Adam M. Grant integrierte das erweiterte Agency-Modell des Narzissmus mit der Media-Richness-Theorie. Demnach bietet die persönliche Anwesenheit im Büro reiche Kommunikationskanäle mit vielfältigen verbalen, non-verbalen und paraverbalen Signalen. Diese ermöglichen es narzisstischen Führungskräften, Dominanz auszuüben, Bewunderung zu ernten und ihr Ego kontinuierlich zu „tanken“ – etwas, das virtuelle Meetings mit Verzögerungen, reduzierten Mimiken und eingeschränkter Präsenz nur unzureichend leisten können.
Drei Studien mit starken Belegen
In der ersten Studie analysierten die Forscher die öffentlichen Aussagen von 259 CEOs aus der Fortune-500-Liste. Unobtrusive Maße für Narzissmus – wie die Größe des Fotos im Jahresbericht, die Größe der Unterschrift und die relative Vergütung im Vergleich zu anderen Top-Managern – sagten eine deutlich stärkere Ablehnung von Remote-Arbeit voraus. Dieser Effekt wurde teilweise durch Proxy-Maße für Machtmotivation (z. B. die Rolle als Board Chair) und Statusmotivation (Anzahl externer Board-Positionen) erklärt, insbesondere in Branchen, die nicht stark auf Frontline-Mitarbeiter angewiesen sind.
Die zweite Studie, eine preregistrierte dreiwellig angelegte Umfrage unter 359 US-amerikanischen Führungskräften auf verschiedenen Hierarchieebenen, bestätigte die Ergebnisse. Narzissmus sagte die Resistenz gegen Remote-Arbeit voraus, vermittelt über erhöhte Macht- und Statusmotive. Wichtig: Dieser Zusammenhang blieb signifikant, selbst nachdem für Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale, die übrigen Dark-Triad-Eigenschaften (Machiavellismus und Psychopathie) sowie Vertrauen in Mitarbeiter kontrolliert wurde.
In der dritten Studie, einem preregistrierten Experiment mit 546 Führungskräften, wurde Narzissmus situativ induziert. Die Manipulation führte zu einer stärkeren Ablehnung von Remote-Arbeit, vor allem über die gesteigerte Machtmotivation.
Die psychologischen Mechanismen
Narzisstische Führungskräfte sind stark agentisch orientiert – sie streben danach, sich selbst zu erweitern und zu schützen. Remote-Arbeit erschwert klassische Dominanzverhaltensweisen wie imposante körperliche Präsenz, direkten Augenkontakt oder das „Management by Walking Around“. Gleichzeitig gewinnen Mitarbeiter mehr Autonomie, was Narzissten als Verlust von Kontrolle erleben. Die eingeschränkte Media-Richness virtueller Kanäle führt zu mehr Ambiguität, Verzögerungen und weniger unmittelbarer Bestätigung. Für Personen mit hohem Narzissmus fühlt sich dies wie eine Unterbrechung der „narzisstischen Versorgung“ an.
Besonders betroffen sind Machtmotive (Wunsch nach Kontrolle und Autorität) und Statusmotive (Streben nach Bewunderung und sozialer Anerkennung). In Präsenzumgebungen können Narzissten leichter Aufmerksamkeit erregen, Hierarchien sichtbar machen und unmittelbares Feedback erhalten. Virtuelle Settings nivellieren diese Unterschiede teilweise und erschweren die Interpretation von Signalen.
Implikationen für die Praxis
Die Ergebnisse stellen gängige Annahmen infrage, wonach Widerstand gegen Remote-Arbeit ausschließlich auf Sorgen um Produktivität, Innovation oder Unternehmenskultur beruht. Stattdessen spielen selbstzentrierte Motive eine erhebliche Rolle. Unternehmen sollten bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften stärker auf Persönlichkeitsmerkmale achten, demütige und transformative Führungsstile fördern und hybride Modelle so gestalten, dass sie Flexibilität mit gezielter persönlicher Interaktion verbinden – ohne individuelle Ego-Bedürfnisse über Unternehmensinteressen zu stellen.
In Zeiten, in denen Remote-Arbeit einen stabilen Anteil von etwa 25 Prozent der bezahlten Arbeitsstunden in den USA ausmacht, helfen diese Erkenntnisse, die Debatte um „Great Resignation“ versus „Great Attraction“ differenzierter zu führen. Letztlich geht es nicht nur darum, wo gearbeitet wird, sondern darum, welche Führungskultur eine Organisation prägt.
Fazit
Narzisstische Führungskräfte bevorzugen das Büro als Bühne für ihre Selbstinszenierung. Organisationen, die langfristig erfolgreich sein wollen, sollten diese Dynamiken erkennen und ausgewogene, evidenzbasierte Arbeitsmodelle fördern.
Dr. Jakob Jung ist Chefredakteur Security Storage und Channel Germany. Er ist seit mehr als 20 Jahren im IT-Journalismus tätig. Zu seinen beruflichen Stationen gehören Computer Reseller News, Heise Resale, Informationweek, Techtarget (Storage und Datacenter) sowie ChannelBiz. Darüber hinaus ist er für zahlreiche IT-Publikationen freiberuflich tätig, darunter Computerwoche, Channelpartner, IT-Business, Storage-Insider und ZDnet. Seine Themenschwerpunkte sind Channel, Storage, Security, Datacenter, ERP und CRM.
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