Mientras las empresas continúan debatiendo mandatos de retorno a la oficina años después de la pandemia de COVID-19, una evidencia científica creciente apunta a un factor sorprendente pero influyente: la personalidad de los líderes. Ejecutivos y managers narcisistas presionan con más fuerza por el trabajo presencial, percibiendo los modelos remotos y híbridos no solo como desafíos operativos, sino principalmente como amenazas personales a su poder y estatus social.
El estudio publicado en 2026 en Organizational Behavior and Human Decision Processes por Marissa S. Shandell, Courtney E. Elliott y Adam M. Grant ofrece hallazgos sólidos. Los investigadores integran el modelo de agencia extendida del narcisismo con la teoría de la riqueza de los medios. La presencia física en la oficina proporciona canales de comunicación ricos en señales verbales, no verbales y paraverbales. Estos permiten a los líderes narcisistas ejercer dominancia, cosechar admiración y recargar continuamente su ego, algo que las reuniones virtuales con retrasos, expresiones faciales limitadas y presencia reducida logran solo de manera insuficiente.
Tres estudios con evidencia robusta
En el primer estudio, los investigadores analizaron las declaraciones públicas de 259 CEOs de la lista Fortune 500. Medidas indirectas de narcisismo —como el tamaño de la foto en el informe anual, el tamaño de la firma y la compensación relativa en comparación con otros ejecutivos— predijeron una mayor oposición al trabajo remoto. Este efecto se explicó parcialmente mediante proxies de motivación de poder (por ejemplo, rol como presidente de la junta) y motivación de estatus (número de posiciones externas en juntas), especialmente en industrias no dependientes de trabajadores de primera línea.
El segundo estudio, una encuesta preregistrada en tres olas con 359 líderes estadounidenses de diferentes niveles jerárquicos, replicó los resultados. El narcisismo predijo la resistencia al trabajo remoto, mediada por motivaciones de poder y estatus. Importante: la relación se mantuvo significativa incluso después de controlar los rasgos Big Five, los otros elementos de la Dark Triad (maquiavelismo y psicopatía) y la confianza en los empleados.
En el tercer estudio, un experimento preregistrado con 546 líderes, se indujo narcisismo de manera situacional. La manipulación generó una mayor resistencia al trabajo remoto, principalmente a través de una motivación de poder aumentada.
Los mecanismos psicológicos
Los líderes narcisistas son fuertemente agenticos: buscan expandir y proteger el yo. El trabajo remoto dificulta las exhibiciones clásicas de dominancia, como la presencia física imponente, el contacto visual directo o el “management by walking around”. Al mismo tiempo, los empleados ganan autonomía, lo que los narcisistas experimentan como una pérdida de control. La menor riqueza mediática de los canales virtuales genera más ambigüedad, demoras y menos confirmación inmediata. Para personas con alto narcisismo, esto se siente como una interrupción del “suministro narcisista”.
Particularmente afectados están los motivos de poder (deseo de control y autoridad) y los motivos de estatus (búsqueda de admiración y reconocimiento social). En entornos presenciales, los narcisistas pueden captar atención más fácilmente, visibilizar jerarquías y recibir retroalimentación inmediata. Los entornos virtuales nivelan en parte estas diferencias y complican la interpretación de señales.
Implicaciones para la práctica
Los resultados cuestionan la suposición común de que la resistencia al trabajo remoto se debe exclusivamente a preocupaciones por productividad, innovación o cultura organizacional. En cambio, los motivos autocentrados juegan un rol significativo. Las organizaciones deberían considerar rasgos de personalidad en la selección y desarrollo de líderes, promover estilos de liderazgo humildes y transformacionales, y diseñar modelos híbridos que equilibren flexibilidad con interacción personal genuina, sin anteponer necesidades individuales del ego a los intereses empresariales.
En un momento en que el trabajo remoto representa un porcentaje estable de alrededor del 25% de las horas pagadas en EE.UU., estos hallazgos ayudan a conducir el debate sobre la “Gran Renuncia” versus la “Gran Atracción” de manera más matizada. En última instancia, no se trata solo de dónde se trabaja, sino de qué cultura de liderazgo define a una organización.
Conclusión
Los líderes narcisistas prefieren la oficina como escenario para su autoescenificación. Las organizaciones que aspiran al éxito a largo plazo deben reconocer estas dinámicas y promover modelos de trabajo basados en evidencia y equilibrados.
El Dr. Jakob Jung es redactor jefe de Security Storage y Channel Germany. Lleva más de 20 años trabajando en el periodismo especializado en TI. A lo largo de su carrera ha colaborado con Computer Reseller News, Heise Resale, Informationweek, Techtarget (almacenamiento y centros de datos) y ChannelBiz. Además, colabora como freelance con numerosas publicaciones del sector de las TI, entre las que se incluyen Computerwoche, Channelpartner, IT-Business, Storage-Insider y ZDnet. Sus temas principales son el canal, el almacenamiento, la seguridad, los centros de datos, los sistemas ERP y CRM.
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