Qualtrics Employee Experience Trends Report 2025

Dazu gehören sowohl die ersten Eindrücke, wie z.B. der Bewerbungsprozess, als auch die letzten Eindrücke, wie z.B. die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses. Diese Erfahrungen haben jedoch einen erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und während sich Unternehmen mit diesen Aspekten auseinandersetzen, stellt sich immer wieder die Frage: Steht bei Entscheidungen der Mensch im Mittelpunkt oder der Profit?

Dieser Zwiespalt gefährdet langfristig das Vertrauen und zwingt zu einer Neubewertung der Prioritäten, insbesondere angesichts des zunehmenden Einsatzes künstlicher Intelligenz am Arbeitsplatz. Natürlich bleibt die Belegschaft das Rückgrat eines jeden Unternehmens, und wenn wir einen Blick auf die kommenden Generationen werfen, stellen wir einen unerwarteten Optimismus bei den jüngeren Mitarbeitenden fest. Dieser Optimismus ist zwar vielversprechend, droht aber zu verblassen, je mehr Erfahrungen diese Generation sammelt.

Der sechste jährliche Employee Experience Trends Report von Qualtrics, der auf den Erkenntnissen von mehr als 35.000 Mitarbeitenden in 23 Ländern weltweit basiert, zeigt, dass die Mitarbeitenden bei der Einführung von KI schneller sind als ihre Arbeitgeber.

Fast die Hälfte der Mitarbeitenden (45 %) gibt an, dass ihr Unternehmen keine KI-Förderung und -Schulung anbietet, und ein ähnlich hoher Anteil gibt an, dass ihr Unternehmen keine klare KI-Politik, -Ethik oder -Grundsätze hat oder nicht weiß, dass es solche gibt.

Ein Viertel der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die KI bei der Arbeit nutzen, verwenden Tools, die sie selbst gefunden haben, und keine, die vom Unternehmen zur Verfügung gestellt wurden. Dies bedeutet, dass sie wahrscheinlich nicht von der IT-Abteilung oder den Sicherheitsteams genehmigt wurden und möglicherweise keine Schutzmaßnahmen für Unternehmens- oder Kundendaten vorhanden sind.

Fast die Hälfte (44%) der Mitarbeitenden gibt an, KI täglich oder wöchentlich zu nutzen. Mitarbeitende, die KI regelmäßig nutzen, sehen das Potenzial von KI für ihre Arbeit positiver als Mitarbeitende, die KI selten nutzen.

„Es gibt einen wachsenden Wunsch und eine wachsende Bereitschaft unter den Mitarbeitenden, KI zu nutzen, auch wenn dies nicht explizit vom Unternehmen unterstützt wird“, sagt Dr. Benjamin Granger, Chief Workplace Psychologist bei Qualtrics. „Dies birgt erhebliche Risiken für Mitarbeiter/innen, Kunden und Unternehmen gleichermaßen. Es ist viel besser, wenn die Unternehmensleitung genehmigte Tools und klare Anweisungen bereitstellt, um die Vorteile dieser Technologien zu nutzen, ohne das Unternehmen oder die Kunden zu gefährden.

In diesem Jahr haben wir festgestellt, dass die wichtigsten Faktoren für Inklusion sind: Faire Entwicklungschancen; die Möglichkeit, den Status quo in Frage zu stellen; und ein respektvoller, sicherer und ethischer Arbeitsplatz, der den Werten des Unternehmens entspricht. Schließlich ist das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am höchsten, wenn die Arbeit nicht unnötig belastend ist.

Das bedeutet nicht, dass es sich die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer leicht machen wollen, denn sie fühlen sich wohl, wenn sie ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten bei der Arbeit einsetzen können. Aber sie brauchen auch einen Arbeitsplatz, der sich an neue Arbeitsformen anpasst, der ihnen hilft, ein angemessenes Stressniveau zu halten, und der sicherstellt, dass sie bei der Arbeit respektiert werden und sich sicher fühlen.

Die wichtigsten Treiber für Mitarbeiterengagement im Jahr 2025: Eine Unternehmenskultur und Prozesse, die es den Mitarbeiter:innen ermöglichen, sich an die wechselnden Bedürfnisse der Kund:innen anzupassen; und das Gefühl, dass ihr Unternehmen die Art und Weise, wie Dinge erledigt werden, kontinuierlich verbessert. Diese Faktoren gehören seit drei Jahren zu den wichtigsten Treibern des Mitarbeiterengagements.

Wenn Führungskräfte proaktiv daran arbeiten, die Arbeit zu erleichtern – sei es durch die Optimierung von Prozessen, den Abbau von Bürokratie oder die Ausstattung der Mitarbeiter:innen mit den richtigen Werkzeugen -, können sie ein moderneres, agileres und reaktionsfähigeres Unternehmen schaffen, in dem der Mensch im Mittelpunkt steht.

Um sicherzustellen, dass sowohl die Mitarbeitenden als auch das Unternehmen auf Erfolg ausgerichtet sind, erfordern diese Veränderungen eine kontinuierliche Neuausrichtung der Ziele und ein gemeinsames Verständnis darüber, wie diese erreicht werden können. In diesem Zusammenhang ist es für Führungskräfte entscheidend zu verstehen, wie die täglichen Erfahrungen der Mitarbeitenden den Fortschritt fördern oder behindern. Dies ist besonders wichtig, da traditionelle Methoden des Mitarbeiterfeedbacks überholt sind. Engagementlösungen und regelmäßige Pulse-Umfragen beispielsweise ermöglichen es Unternehmen, Stimmungen zu erfassen und proaktiv zu handeln, um die Erfahrungen zu verbessern.

Werfen Sie einen Blick auf die entscheidenden Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus: Nutzen Sie Instrumente, um herauszufinden, was wirklich wichtig ist, um die treibenden Kräfte hinter den Erfahrungen zu verstehen, um Verbesserungsmaßnahmen zu ergreifen und deren Wirkung zu messen.

Erfolgreiche Führungskräfte der Zukunft werden diejenigen sein, die proaktiv Feedback und Ideen von einem breiten Spektrum von Mitarbeitenden einholen, nicht nur von ihren engsten Mitarbeitern. Dies erfordert Offenheit, neue Perspektiven zuzulassen, die herausfordern, Dinge anders zu machen oder anders zu denken.

Wir haben festgestellt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter KI eher positiv als negativ gegenüberstehen. Doch auch wenn Vielnutzer der Anwendung sehr aufgeschlossen gegenüberstehen, wird der Einsatz von KI nicht einfach auf magische Weise zu mehr Produktivität führen. Tatsächlich besteht ein erhebliches Risiko negativer Auswirkungen, wenn es keinen strategischen Plan gibt, der die Mitarbeitenden bei der Umstellung auf neue, höherwertige Aufgaben unterstützt.

Das Potenzial von KI, die Automatisierung zu beschleunigen und Prozesse zu optimieren, stellt die Arbeitswelt auf den Kopf. Um die Leistungsfähigkeit und das Potenzial der KI voll auszuschöpfen, müssen Unternehmen ihre technologische Transformation neu bewerten. Stattdessen sollten sie ganzheitliche, auf den Menschen ausgerichtete Strategien verfolgen, bei denen der Schwerpunkt auf Befähigung und Nutzung, Governance und Schulung sowie auf Systemen und Prozessen liegt, die die Menschen unterstützen, anstatt sie zu ersetzen.

Nutzen Sie Instrumente, um herauszufinden, was wirklich wichtig ist, um die treibenden Kräfte hinter den Erfahrungen zu verstehen, um Verbesserungsmaßnahmen zu ergreifen und deren Wirkung zu messen.

Erfolgreiche Führungskräfte der Zukunft werden diejenigen sein, die proaktiv Feedback und Ideen von einem breiten Spektrum von Mitarbeitenden einholen, nicht nur von ihren engsten Mitarbeitern. Dies erfordert Offenheit, neue Perspektiven zuzulassen, die herausfordern, Dinge anders zu machen oder anders zu denken.

This includes both first impressions, such as the application process, and last impressions, such as the end of an employment relationship. Yet these experiences have a significant impact on employee perceptions. And as organizations grapple with these issues, the question arises again and again: Is the focus of decision making people or profit?

This dichotomy threatens long-term trust and forces a reassessment of priorities, especially in light of the increasing use of artificial intelligence in the workplace. Of course, the workforce remains the backbone of any business, and when we look at the coming generations, we see an unexpected optimism among younger workers. While this optimism is promising, it threatens to fade as this generation gains more experience.

A quarter of employees using AI at work are using tools they found themselves, rather than those provided by the company. This means they are unlikely to have been approved by IT or security teams, and may not have safeguards in place to protect company or customer data.

Nearly half (44%) of employees say they use AI on a daily or weekly basis. Employees who regularly use AI are more positive about the potential of AI for their jobs than those who rarely use AI.

„There is a growing desire and willingness among employees to use AI even when it is not explicitly supported by the organization,“ said Benjamin Granger, Ph.D., chief workplace psychologist at Qualtrics. „This poses significant risks to employees, customers, and organizations alike. It’s much better for management to provide approved tools and clear guidance on how to take advantage of these technologies without putting the company or customers at risk.

This year, we found that the most important factors for inclusion are Fair development opportunities; the ability to challenge the status quo; and a respectful, safe, and ethical workplace that aligns with the company’s values. Finally, employee well-being is highest when work is not unnecessarily stressful.

This is not to say that employees want to take it easy; they thrive when they can use their skills and abilities at work. But they also need a workplace that adapts to new ways of working, helps them maintain an appropriate level of stress, and ensures they are respected and feel safe at work.

The key drivers of employee engagement in 2025: a culture and processes that enable employees to adapt to changing customer needs; and a sense that their organization is continuously improving the way things are done. These factors have been among the top drivers of employee engagement for the past three years.

Qualtrics‘ sixth annual Employee Experience Trends Report, based on insights from more than 35,000 employees in 23 countries around the world, shows that employees are outpacing their employers in adopting AI.

Nearly half of employees (45%) say their company does not provide AI support and training, and a similar proportion say their company does not have clear AI policies, ethics, or principles, or are unaware that they exist.

When leaders proactively work to make work easier-whether it’s streamlining processes, cutting red tape, or equipping employees with the right tools-they can create a more modern, agile, and responsive organization that puts people first.

To ensure that both employees and the organization are set up for success, these changes require a continuous realignment of goals and a shared understanding of how to achieve them. In this context, it is critical for leaders to understand how employees‘ day-to-day experiences help or hinder progress. This is particularly important as traditional methods of employee feedback are outdated. Engagement solutions and regular pulse surveys, for example, allow organizations to capture sentiment and act proactively to improve the experience.

Take a look at the key stages of the employee lifecycle: use tools to find out what really matters, understand the drivers behind the experience, take action for improvement and measure its impact.

Successful leaders of the future will be those who proactively solicit feedback and ideas from a broad range of employees, not just their closest coworkers. This requires openness to allow new perspectives that challenge them to do things differently or think differently.

We have found that employees tend to be more positive than negative about AI. However, even if frequent users are very open to the application, the use of AI will not simply magically lead to greater productivity. In fact, there is a significant risk of negative impact if there is no strategic plan in place to help employees transition to new, higher-value tasks.

The potential of AI to accelerate automation and optimize processes is turning the world of work on its head. To fully harness the power and potential of AI, companies need to re-evaluate their technological transformation. Instead, they should pursue holistic, people-centric strategies that focus on empowerment and utilization, governance and training, and systems and processes that support people rather than replace them.

Use tools to find out what really matters, to understand the drivers behind experiences, to take action for improvement and to measure their impact.

Successful leaders of the future will be those who proactively solicit feedback and ideas from a broad spectrum of employees, not just their closest collaborators. This requires openness to allow new perspectives that challenge them to do things differently or think differently.