Unternehmenstransformation mit Tücken – Digital transformation pitfalls

Transformation ist längst kein seltenes Ereignis mehr. Laut der Studie führen 72 Prozent der befragten Unternehmen mindestens vier Transformationsinitiativen pro Jahr durch – bei 16 Prozent sind es sogar zehn oder mehr. Der Wandel ist damit struktureller Bestandteil des Geschäftsbetriebs geworden. Entsprechend wachsen die Investitionen: 52 Prozent der Unternehmen planen, ihre Transformationsausgaben in den kommenden zwölf Monaten um 11 bis 20 Prozent zu steigern; weitere 22 Prozent wollen sogar mehr als 20 Prozent drauflegen. Nur ein Prozent rechnet mit einer Kürzung. Die Richtung ist eindeutig: Transformation gilt nicht länger als Option, sondern als strategische Notwendigkeit.

Hohe Ambitionen, magere Umsetzung

Doch hinter den Investitionsplänen klafft eine gefährliche Lücke. Über 80 Prozent der Befragten geben an, dass ihre Unternehmen Innovation fördern, Risiken effektiv managen und Veränderungen als Chance begreifen. Klingt gut – aber die konkreten Umsetzungsverfahren erzählen eine andere Geschichte. Nur 24 Prozent der Unternehmen verfügen über ein funktionsübergreifendes Governance-Gremium, das geschäftliche, prozessbezogene und technologische Prioritäten koordiniert. Transformationsziele sind lediglich bei 25 Prozent der Organisationen in die Leistungskennzahlen von Führungskräften eingebettet. Eine dokumentierte Modernisierungs-Roadmap für Altsysteme existiert nur bei 26 Prozent. Das Bild, das sich ergibt: Transformation ist in vielen Unternehmen noch immer Anspruch, kein gelebter Prozess.

Zur Einordnung dieser Kompetenzlücken hat Forrester ein Reifegradmodell entwickelt, das Unternehmen in fünf Dimensionen bewertet: Strategie und Führung, Technologie, Prozesse, Daten sowie Mitarbeitende und Kultur. Das ernüchternde Resultat: 34 Prozent der Unternehmen befinden sich auf der Stufe der Anfänger, 39 Prozent auf der der fortgeschrittenen Anfänger. Nur 21 Prozent zählen zu den fortgeschrittenen Unternehmen – und lediglich sechs Prozent erreichen die höchste Kategorie der vorbildlichen Unternehmen, bei denen Transformation eine kontinuierlich eingesetzte Kompetenz ist.

Das Datenproblem blockiert den Fortschritt

Einer der zentralen Befunde der Studie betrifft die Rolle von Daten. 56 Prozent der Befragten nennen schlechte Datenqualität oder inkonsistente Stammdaten als größte technologische Herausforderung. Datensilos folgen mit 55 Prozent knapp dahinter. Und auf die Frage, was Transformationsprojekte am stärksten verzögert habe, standen Probleme mit der Qualität und Integration von Daten mit 39 Prozent an erster Stelle – noch vor Ressourcen- und Budgetproblemen. Unzuverlässige Daten beeinträchtigen die Entscheidungsfindung, bremsen die Umsetzung und limitieren den Nutzen neuer Technologien – einschließlich Künstlicher Intelligenz. Mit dem Aufkommen von generativer KI wird dieser Engpass noch drängender: Ohne hochwertige, zugängliche und gut verwaltete Daten lassen sich KI-Potenziale schlicht nicht erschließen.

Auch auf der Prozessseite und bei der strategischen Abstimmung gibt es erhebliche Defizite. 55 Prozent der Befragten beklagen eine schlechte funktionsübergreifende Kommunikation von Transformationszielen. 51 Prozent berichten, dass die Unternehmensstrategie nicht effektiv kommuniziert werde. Weitere 51 Prozent haben Schwierigkeiten bei der Integration neu übernommener Unternehmen. Die Fehlabstimmung zwischen IT und operativen Prozessen stufen 51 Prozent als sehr oder äußerst problematisch ein. Das Muster ist konsistent: Transformation findet abteilungsintern statt, erreicht aber selten die Ebene einer unternehmensweiten, koordinierten Strategie.

Was Spitzenunternehmen anders machen

Der Vergleich zwischen Anfängern und vorbildlichen Unternehmen offenbart nicht nur unterschiedliche Reifegrade, sondern unterschiedliche Denkweisen. Bei Anfängern dominieren datengestützte Entscheidungsfindung und Prozessoptimierung als Erfolgsfaktoren – beide mit 56 Prozent. Bei den vorbildlichen Unternehmen sinken diese Werte auf rund 33 Prozent, nicht weil sie unwichtiger geworden wären, sondern weil sie zur Selbstverständlichkeit geworden sind. An ihre Stelle treten zwei Faktoren, die bei Anfängern kaum eine Rolle spielen: ein spezialisiertes Change-Management-Team (38 Prozent gegenüber 18 Prozent bei Anfängern) und die frühzeitige Einbindung der Mitarbeitenden (33 Prozent gegenüber 16 Prozent). Die Botschaft: Wer technologisch und prozessual aufgeholt hat, muss in kulturelle Verankerung investieren, um den nächsten Reifegrad zu erreichen.

Fast alle vorbildlichen Unternehmen – 98 Prozent – berichten von einer engen Abstimmung zwischen geschäftlichen und technologischen Prioritäten sowie einer starken Risiko-Governance. Mehr als die Hälfte (51 Prozent) verfügt über ein funktionsübergreifendes Governance-Gremium. 64 Prozent wenden im gesamten Transformationslebenszyklus Bezugsrahmen für die Prozess-Governance an. Diese Unternehmen haben Transformation institutionalisiert: Sie verankern sie in KPIs, in Modernisierungs-Roadmaps und in der Unternehmenskultur – nicht als Projekt, sondern als permanente Kompetenz.

Menschliche Erschöpfung als unterschätzter Faktor

Ein Befund der Studie verdient besondere Aufmerksamkeit: 52 Prozent der Befragten nennen die Erschöpfung der Mitarbeitenden durch kontinuierliche Veränderungen als wesentliche Herausforderung. 54 Prozent beklagen eine schlechte Kommunikation der Transformationsvision, 53 Prozent unzureichende Schulungs- und Weiterbildungsangebote. Für reifere Unternehmen verschiebt sich das Problem: Nicht mehr der Fachkräftemangel steht im Vordergrund, sondern die ablehnende Haltung von Mitarbeitenden gegenüber Veränderungen – bei vorbildlichen Unternehmen bereits auf Platz drei der größten Herausforderungen. Digitale Transformation ist damit auch eine Frage der Organisationspsychologie.

Die Studie schließt mit klaren Handlungsempfehlungen: Unternehmen sollten Transformationsziele konsequent in messbare KPIs überführen, funktionsübergreifende Governance-Strukturen aufbauen und gezielt in die frühzeitige Einbindung der Belegschaft sowie in spezialisiertes Change-Management investieren. Technologiepartner werden dabei vor allem nach ihrer Fähigkeit bewertet, Echtzeit-Einblicke in die Nutzung bereitzustellen, die Time-to-Value durch strukturierte Methoden zu beschleunigen und auf Prozessebene Transparenz herzustellen. Kurzum: Was die Spitzenreiter von der Masse unterscheidet, ist kein besseres Budget und keine überlegene Technologie. Es ist die Fähigkeit, Transformation als System zu denken – und als Kompetenz zu kultivieren.

Transformation is no longer a rare occurrence. According to the study, 72 percent of the surveyed companies conduct at least four transformation initiatives per year – for 16 percent, it is even ten or more. Change has thus become a structural component of business operations. Accordingly, investments are growing: 52 percent of companies plan to increase their transformation spending by 11 to 20 percent in the next twelve months; another 22 percent want to add even more than 20 percent. Only one percent expects a reduction. The direction is clear: transformation is no longer an option, but a strategic necessity.

High ambitions, meager implementation

But behind the investment plans lies a dangerous gap. Over 80 percent of respondents indicate that their companies promote innovation, manage risks effectively, and view changes as opportunities. Sounds good – but the specific implementation procedures tell a different story. Only 24 percent of companies have a cross-functional governance body that coordinates business, process-related, and technological priorities. Transformation goals are embedded in the performance metrics of leaders in only 25 percent of organizations. A documented modernization roadmap for legacy systems exists in only 26 percent of cases. The picture that emerges: Transformation is still an aspiration in many companies, not a lived process.

To categorize these competency gaps, Forrester has developed a maturity model that evaluates companies across five dimensions: strategy and leadership, technology, processes, data, and employes and culture. The sobering result: 34 percent of companies are at the beginner level, 39 percent at the advanced beginner level. Only 21 percent are considered advanced companies – and only six percent reach the highest category of exemplary companies, where transformation is a continuously applied competency.

Data problems block progress

One of the key findings of the study concerns the role of data. 56 percent of respondents cite poor data quality or inconsistent master data as the biggest technological challenge. Data silos follow closely behind with 55 percent. And when asked what had delayed transformation projects the most, issues with data quality and integration ranked first with 39 percent – even ahead of resource and budget problems. Unreliable data impairs decision-making, slows down implementation, and limits the benefits of new technologies – including artificial intelligence. With the advent of generative AI, this bottleneck becomes even more pressing: Without high-quality, accessible, and well-managed data, the potential of AI simply cannot be realized.

There are also significant deficits on the process side and in strategic alignment. 55 percent of respondents complain about poor cross-functional communication of transformation goals. 51 percent report that the corporate strategy is not being communicated effectively. Another 51 percent have difficulties integrating newly acquired companies. The misalignment between IT and operational processes is rated as very or extremely problematic by 51 percent. The pattern is consistent: Transformation occurs within departments but rarely reaches the level of a company-wide, coordinated strategy.

What top companies do differently

The comparison between beginners and success stories reveals not only different levels of maturity but also different mindsets. For beginners, data-driven decision-making and process optimization dominate as success factors – both at 56 percent. In exemplary companies, these values drop to around 33 percent, not because they have become less important, but because they have become a matter of course. In their place, two factors emerge that hardly play a role for beginners: a specialized change management team (38 percent compared to 18 percent for beginners) and the early involvement of employes (33 percent compared to 16 percent). The message: Those who have caught up technologically and procedurally must invest in cultural anchoring to reach the next level of maturity.

Almost all exemplary companies – 98 percent – report a close alignment between business and technological priorities as well as strong risk governance. More than half (51 percent) have a cross-functional governance committee. 64 percent apply frameworks for process governance throughout the entire transformation lifecycle. These companies have institutionalized transformation: They anchor it in KPIs, modernization roadmaps, and corporate culture – not as a project, but as a permanent competency.

Human exhaustion as an underestimated factor

A finding of the study deserves special attention: 52 percent of respondents cite employe exhaustion due to continuous changes as a significant challenge. 54 percent complain about poor communication of the transformation vision, 53 percent about inadequate training and further education offerings. For more mature companies, the problem shifts: No longer is the shortage of skilled workers the main issue, but rather the employes‘ resistance to change – already ranking third among the biggest challenges for exemplary companies. Digital transformation is therefore also a matter of organizational psychology.

The study concludes with clear recommendations for action: Companies should consistently translate transformation goals into measurable KPIs, establish cross-functional governance structures, and specifically invest in the early involvement of employes as well as specialized change management. Technology partners are primarily evaluated based on their ability to provide real-time insights into usage, accelerate time-to-value thru structured methods, and create transparency at the process level. In short: What sets the leaders apart from the rest is not a better budget or superior technology. It is the ability to think of transformation as a system – and to cultivate it as a competency.