| Eine Studie von Euprera unter 300 Unternehmen in Europa zeigt, wie Kommunikationschefs die wertebasierte Positionierung, die Bindung von Talenten und das Coaching von fünf Generationen am Arbeitsplatz handhaben. | A study of Europe’s top 300 companies reveals by Euprera how chief communication officers manage values-based positioning, talent retention, and coaching across five generations in the workplace. |
| Kommunikationschefs der größten europäischen Unternehmen stehen unter zunehmendem Druck, Generationskonflikte zu überbrücken und gleichzeitig Unternehmenswerte, Talentpipelines und Führungskräfteentwicklung zu managen. Der Europäische Kommunikationsmonitor 2025/26 von Euprera, der auf Interviews mit Kommunikationschefs der 300 führenden Unternehmen des Kontinents basiert, zeigt, wie sich Kommunikationsabteilungen auf eine Belegschaft aus fünf Generationen einstellen.
Die von sechs Professoren führender europäischer Universitäten durchgeführte Studie identifiziert generationenübergreifende Herausforderungen als ein entscheidendes Thema für die Unternehmenskommunikation. Da Babyboomer, Generation X, Millennials, Generation Z und die aufstrebende Generation Alpha in Unternehmen koexistieren, müssen Kommunikationsverantwortliche mit unterschiedlichen Erwartungen in Bezug auf Arbeitsstile, Technologieeinführung und berufliche Werte umgehen. Werte als strategische Instrumente Die Studie ergab, dass 90 Prozent der CCOs die bisherige Leistung und Unternehmensgeschichte als wichtig für die Positionierung betrachten, während 80 Prozent zukunftsorientierte Versprechen und gesellschaftliche Werte betonen. Moderne Kommunikatoren betrachten Werte jedoch nicht als statische Erklärungen, sondern als adaptive Instrumente, um Komplexität zu bewältigen und das Vertrauen der Stakeholder aufzubauen. Ein befragter CCO wies auf die Herausforderung hin, das Unternehmenserbe an jüngere Generationen weiterzugeben, denen der historische Kontext fehlt. Der Fokus verlagert sich von dem, was Unternehmen vor Jahrzehnten erreicht haben, hin zu dem, was sie in den kommenden Jahren erreichen werden. Dies erfordert eine kontinuierliche Anpassung der Narrative unter Beibehaltung der Grundprinzipien. Die Vielfalt der Generationen erschwert die wertebasierte Kommunikation. Untersuchungen zeigen, dass 57 Prozent der Verbraucher der Generation Z keine Produkte mehr von Marken kaufen, die nicht mit ihren persönlichen Werten übereinstimmen. Jüngere Kohorten verlangen Authentizität bei Initiativen zur sozialen Verantwortung von Unternehmen und erkennen schnell Unstimmigkeiten zwischen den erklärten Werten und dem tatsächlichen Verhalten. Talentmanagement unter Druck Kommunikationsabteilungen haben Schwierigkeiten, Talente zu halten, da jüngere Fachkräfte weniger langfristige Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber zeigen als ihre Vorgänger. Die Studie zeigt, dass 86,7 Prozent der befragten Abteilungen aktiv die Talententwicklung fördern, während 83,3 Prozent sich darauf konzentrieren, intrinsische Motivation für Spitzenleistungen zu vermitteln. CCOs berichten, dass Millennials und Mitarbeiter der Generation Z schnelle Karrierefortschritte, flexible Arbeitsbedingungen und zweckorientierte Aufgaben erwarten. Diese Erwartungen stehen im Gegensatz zu traditionellen Karrieremodellen, die Hierarchie und Betriebszugehörigkeit betonen. Ein Kommunikationsdirektor beobachtete, dass jüngere Teammitglieder wesentlich mehr Feedback benötigen als ältere Kollegen, was ihre Sozialisation im digitalen Zeitalter widerspiegelt. Die Studie stellt jedoch vereinfachte Generationskategorisierungen in Frage. Mehrere CCOs warnten davor, Bezeichnungen wie „Generation Z” oder „Millennials” als primäre Unterscheidungsmerkmale zu verwenden, und betonten, dass Persönlichkeit, Kultur und individueller Kontext oft wichtiger sind als die Altersgruppe. Erfolgreiche Talentstrategien kombinieren die Identifizierung von Kommunikationsfachleuten mit hohem Potenzial mit der Entwicklung wichtiger organisatorischer Aufgaben. Kommunikationsleiter positionieren ihre Funktion zunehmend als strategisch wichtig, indem sie messbare geschäftliche Auswirkungen und funktionsübergreifende Relevanz aufzeigen. Coaching als Führungsaufgabe Die Studie identifiziert Coaching als eine strategische Praxis, mit der CCOs organisatorische Fähigkeiten aufbauen. Fast 97 Prozent coachen ihre direkten Untergebenen, während 67 Prozent Führungskräfte in anderen Funktionen coachen und 67 Prozent mit Führungskräften der C-Suite und auf Vorstandsebene zusammenarbeiten. Die Coaching-Ansätze variieren je nach Empfänger und Kontext. Bei Kommunikationsmitarbeitern konzentrieren sich CCOs auf strategisches Denken, Autonomie und Führungskräfteentwicklung. Bei Führungskräften liegt der Schwerpunkt des Coachings auf der Verfeinerung des Kommunikationsstils, der Medienpräsenz und authentischer Botschaften. Ein CCO beschrieb die Nähe zum CEO als Möglichkeit für informelles Coaching, das den strategischen Einfluss stärkt. Die Studie zeigt, dass CCOs aktiv von jüngeren Mitarbeitern lernen, insbesondere in Bezug auf digitale Trends und sich wandelnde Arbeitspräferenzen. Mehrere Unternehmen führen Reverse-Mentoring-Programme durch, bei denen Nachwuchskräfte Führungskräfte in Bezug auf technologische und kulturelle Veränderungen coachen. Trotz der generationsübergreifenden Vielfalt vermeiden CCOs altersbezogene Coaching-Stereotypen. Sie legen Wert auf individuelle Ansätze, die Persönlichkeit, Erfahrung und spezifische Entwicklungsbedürfnisse berücksichtigen, anstatt von vermeintlichen Generationsmerkmalen auszugehen. Mit Blick auf die Zukunft müssen Kommunikationsabteilungen ein Gleichgewicht zwischen globaler Konsistenz und lokaler Sensibilität finden, Authentizität vermitteln und gleichzeitig die strategische Kontrolle behalten sowie von reaktivem Reputationsmanagement zu proaktivem kulturellem Engagement übergehen. Die Fähigkeit, diese Spannungen zu bewältigen und gleichzeitig die Zusammenarbeit zwischen den Generationen zu fördern, wird darüber entscheiden, welche Unternehmen in einer zunehmend fragmentierten Stakeholder-Landschaft erfolgreich sein werden. |
Chief communication officers at Europe’s largest corporations face mounting pressure to bridge generational divides while managing corporate values, talent pipelines, and leadership development. The European Communication Monitor 2025/26 by Euprera, based on interviews with CCOs from the continent’s top 300 companies, reveals how communication departments are adapting to workforces spanning five generations.
The research, conducted by six professors from leading European universities, identifies intergenerational challenges as a defining issue for corporate communications. With Baby Boomers, Generation X, Millennials, Generation Z, and the emerging Generation Alpha coexisting in organisations, communication leaders must navigate divergent expectations around work styles, technology adoption, and professional values. Values as Strategic Tools The study finds that 90 percent of CCOs consider past performance and company history important for positioning, while 80 percent emphasise future-oriented pledges and societal values. However, modern communicators treat values not as static declarations but as adaptive tools for navigating complexity and building stakeholder trust. One interviewed CCO noted the challenge of transferring company heritage to younger generations who lack historical context. The focus shifts from what organisations accomplished decades ago to what they will achieve in coming years. This requires continuous narrative adjustment while maintaining core principles. Generational diversity complicates values-based messaging. Research shows 57 percent of Generation Z consumers have stopped purchasing from brands misaligned with their personal values. Younger cohorts demand authenticity in corporate social responsibility initiatives and quickly identify inconsistencies between stated values and actual behaviour. Talent Management Under Pressure Communication departments struggle with talent retention as younger professionals demonstrate less long-term employer loyalty than predecessors. The study reveals 86.7 percent of surveyed departments actively enhance talent development, while 83.3 percent focus on instilling intrinsic motivation for excellence. CCOs report that Millennials and Generation Z employees expect rapid career advancement, flexible work arrangements, and purpose-driven roles. These expectations contrast with traditional career models emphasising hierarchy and tenure. One communication director observed that younger team members require substantially more feedback than older colleagues, reflecting their digital-era socialisation. However, the research challenges oversimplified generational categorisations. Multiple CCOs cautioned against using labels like „Gen Z“ or „Millennials“ as primary differentiators, emphasising that personality, culture, and individual context often matter more than age cohort. Successful talent strategies combine identifying high-potential communicators with developing critical organisational roles. Communication leaders increasingly position their function as strategically vital by demonstrating measurable business impact and cross-functional relevance. Coaching as Leadership Imperative The study identifies coaching as a strategic practice through which CCOs build organisational capability. Nearly 97 percent coach direct reports, while 67 percent coach senior executives in other functions and 67 percent work with C-suite and board-level managers. Coaching approaches vary by recipient and context. For communication staff, CCOs focus on strategic thinking, autonomy, and leadership development. With senior executives, coaching centres on refining communication style, media preparedness, and authentic messaging. One CCO described proximity to the CEO as enabling informal coaching opportunities that strengthen strategic influence. The research reveals CCOs actively learn from younger employees, particularly regarding digital trends and evolving work preferences. Several organisations implement reverse mentoring programmes where junior staff coach senior leaders on technology and cultural shifts. Despite generational diversity, CCOs avoid age-based coaching stereotypes. They emphasise individualised approaches considering personality, experience, and specific development needs rather than presumed generational traits. Looking forward, communication departments must balance global consistency with local sensitivity, project authenticity while maintaining strategic control, and shift from reactive reputation management to proactive cultural engagement. The capacity to manage these tensions while fostering intergenerational collaboration will determine which organisations succeed in an increasingly fragmented stakeholder landscape. |
Carolina Heyder ist ist Business Analyst und Moderatorin. Sie verfügt über langjährige Expertise über den deutschen und internationalen IT Markt.. Sie verfügt über langjährige Erfahrung in renommierten Verlagshäusern wie WEKA-Fachmedien, Springer und Aspencore. Ob Text fürs Web oder Print, Audio oder Video. Am Laptop, vor dem Mikrofon oder der Kamera. Ob in Deutsch, Englisch oder Spanisch, Carolina Heyder ist in der IT-Welt Zuhause. Ihre Themenschwerpunkte sind Cybersecurity, Digitale Transformation, Nachhaltigkeit, Storage u. a.
Carolina Heyder is Editor-in-Chief of Security Storage and Channel Germany as well as a business analyst and presenter. She has many years of experience at renowned publishing houses such as WEKA-Fachmedien, Springer and Aspencore. Whether text for the web or print, audio or video. On the laptop, in front of the microphone or the camera. Whether in German, English or Spanish, Carolina Heyder is at home in the IT world. Her main topics are cybersecurity, digital transformation, sustainability, storage and others.
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